笔者每年参加的行业供应商大会，发现办得越来越隆重。服装品牌企业都意识到，谁拥有优质的供应商，谁在市场中就能如鱼得水。
那么，服装工厂做为供应链上最重要的一环，如何通过供应链管理+快速反应，做到利润最大化？本文调研对象为近1000家服装企业，其中69.57%属于民营企业，17.39%属于中外合资/合作企业。
一、制度管理“小采购”，机制推动“大采购”
1、小采购
所谓“小采购”，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。
实际业务中，我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标，同时对供应商进行各种罚款和处罚，甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分，但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。
出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商。我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是“小采购”的行为。
“大采购”，主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制啦。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。
俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。
快时尚、快反、加翻单这几个概念，我至今也没太搞清楚准确含义。大概快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。
不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”吧。“服装快反”——我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。服装品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。
业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60% ~ 70%，ZARA新款上市周期为十几天。我们也经过大量的调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。
优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。
不同的是，ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。
总结一下这两个品牌的操作经验，发现以下三个方面的共性：
①面辅料先行（备坯）是其实现快速加翻单的前提。
②强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡。
③品牌核心能力（优衣库的面料研发及ZARA的要素开发）是实现快反加翻单的突破口，同时也是供应链高效运行的保障。
反观我们的实际操作，往往认为供应商能力不够，试图寻找品质更好，价格更低，速度更快的供应商。结果就是劣币驱逐良币，供应商资质越来越差，即使速度变快了，品质却下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。
这种现象其实特别好理解，因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快，另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务，我们也实现不了有效加翻单，最终还是回归到要么时间来不及，要么供应商因订单断断续续而离我们而去，要么就是品质下降成本上升。
所以说，能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。
三、好供应商永远不缺订单，有钱未必就能找到好的供应商！
中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。
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上图：好的供应商是品牌得以正常运营的关键因素
诚然，在同等资质和供应商体系管理水平的前提下，“价高者得”应该是成立的，但是供应商的痛点绝不仅仅在价格上，比价格更加重要的是计划和订单。由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工人流失严重，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。要想人员稳定，就要有稳定的生产计划，吃了上顿没下顿，工人是要立即走人的。
另外，面料及服装厂都喜欢大订单，并不是他们希望短时间内集中完成，而是希望一两组人持续生产，因为这样效率最高，品质最稳定，也是供应商最赚钱的部分。
还有一个事实是，虽然国内纺织、服装总体产能过剩，但随着这几年国家环保政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。
其次，虽然国内总体产能依然较大，但是相对能力强、资质好、管理规范的产能占比不超过50%，尤其是头部资源绝对不超过30%，剩下的还是以资质较差，以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。
所以说，好供应商永远不缺订单，尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈，国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。
有的淡季下单，有的直接承包生产线，有的投资入股，有的则直接帮助供应商转型升级。所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。
作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部计划、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。
四、中国服装供应链管理的突破口
1、当前国内服装供应链管理的突破口，在于企业老板的重视度，需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；
2、未来品牌公司一定要主动担当，推动、支持供应商做好生产管理。这一点国内的h&m、zara等公司做的比较好，它们会定期组织供应商，培训有关品质提升、精益生产等系统内容。
3、国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。（本文来源：刘长伴、创嘉精益）
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