导读
虽说水上运动产业在国内才刚刚兴起，行业正在不断涌入新鲜力量，但也已经有许多优秀的机构跑在了国内水上运动行业的前沿。那么，这些做得比较出色的水上运动机构有什么经营秘诀值得同行业学习和借鉴呢？这些行业领头羊对整个水上运动产业在中国的发展又有什么独到的见解呢？优秀的水上运动机构在人员管理和产品体系上又有哪些可供参考的地方呢？在上一期的俱牛学院线上微课上，我们请到了上海指向皮划艇创始人于力（ID:痞老板）为大家答疑解惑。
于力（ID:痞老板）指向皮划艇俱乐部创始人
指向皮划艇俱乐部简介：
指向皮划艇俱乐部有单人皮划艇，平台舟，三人皮划艇，折叠皮划艇，SUP桨板，冲锋舟，专用救援艇等多种水上运动器材。2014年接待2000余人次，全年有近80 场次活动；2015年接待4000余人次，全年有近190场次活动。现有基地：指向皮划艇俱乐部浦江基地、指向皮划艇银翔湖俱乐部、指向皮划艇碧海金沙俱乐部、浙江千岛湖指向皮划艇千岛湖基地、杭州临安指向皮划艇浙西小三峡分基地。目前，在浙江，江苏，云南，福建，广西，海南，等地拥有数十条自营及合作户外水上线路。
2012年的时候，我作为一个爱好者，第一次自己驾驶皮划艇穿越了整个千岛湖，2013年，我决定开始创立自己的俱乐部。
一个爱好者跨行业投身于一个新兴的行业当中，然后一点一点地去摸索，凭着兴趣和热忱做事，最终我们的俱乐部能够活到今天，，并且能够有一定的发展，实际上是一个奇迹。
水上运动机构应该做好定位和规划
但是今天我们再想投身这个行业的时候，我们一定要去做好自己的定位和规划。
指向俱乐部的建立并不是经过定位和规划的结果，而是先有灵光一现的想法，然后“摸着石头过河”，最终发展到了今天。在此过程中，好的和不好的经历并存，我们本身对于做定位和规划的盲目，有着切肤之痛。所以我想分享出来，把它转化成对整个行业发展有正向意义的经验。
“凡事预则立，不预则废。”在指向俱乐部创立之初，我们实际上是缺乏“预”的这个过程的，最初的时候我们的定位是想要把这家俱乐部打造成一个几个有着共同兴趣爱好的朋友聚会、玩耍的地方，并没有想着要去把它完全的发展成为一个商业化的俱乐部，这个想法给我们挖了一个“大坑”。
因为一旦有了这样的一个定位，接下来我们就为了爱好不停的往里烧钱。那个时候我们买设备都是挑好玩的买，从来不考虑怎么赚钱，只考虑玩得尽兴。
第一年指向俱乐部实际上就是在干这一件事。到了年底，我们一算账，问题就来了，运营了将近一年的时间，我们的（拓展类）收入，大概是二十七八万，成本支出在二十五六万上下，而且没有计算人工成本，所以说第一年收支基本是平衡的。
以我们的了解，很多新进入这个行业的俱乐部创始人们，实际上还是面对这样的一个情况，就是水上运动实在太好玩了，很容易让一个人迷失其中，去追求技术能力的提升，然后往往会忽略掉商业部分的提升，最终让很多俱乐部没有办法长期生存下去。
因此我们需要有一个定位，我们姑且把这个定位称为B点，把我们的现状称为A点，我们想要到达B点的话，就需要有一整套完整的规划，这个完整的规划也就是我们今天讨论的第一个问题——我们如何做好规划？
我以我们的第二处基地——南翔镇银翔湖基地举例，来给大家做一个简单的剖析。
当时准备做银翔湖基地的同时，我还去了另一个基地踩点，两个基地基本上都是在上海的外环附近，也都是上海的人口导入区，而且这两处基地都在卫星城中，预计导入的人口规模都是在50万左右，两处水域都是在两百亩上下，持有成本也非常接近。
我们这时候就去做了一个分析，分析的第一个点是我们所能够拥有的资源，比方说码头资源、房屋资源、水域资源、政府支持、客流资源等。码头资源、房屋资源、水域资源、政府支持、是属于看得见的资源，我们可以很容易得到，但是客流资源是得不到的，我们只能通过进行这种我们称之为低成本的小样测试去得到一个结果。大家看看下面这张小样测试的表格。
这个表格是2015年4月份，在我踩点的另一个湖区做的小样测试，当时在那边试运营了一个多礼拜，在这一个礼拜当中路过了6000人次左右，实际参与产品的人数是78个。那么我们就分析，这个地方是上海最重要的人口导入区，但是河南籍和安徽籍的人口居多，他们的消费习惯比较传统，不太愿意去尝试新型的体育项目，虽然咨询的人数很多，但是产生实际消费的人数非常的少。而银翔湖的数据要好很多，所以在客观分析的基础之上，我们最终把银翔湖拿下，放弃了另一处水域。
南翔这个基地，我们对它的定位是能够年营业额突破100万，能够养活一个三人团队，能够让指向俱乐部在北区站稳脚跟，能够为指向的一些高端产品和服务去导入基础流量，能够实现年客流量超过4000人次。南翔基地到现在为止整整运行一年，以上数据已经全面实现。
当你明确定位之后，我们就要开始做规划。做规划在我们的概念当中实际上只考虑两件事情，第一件事情就是人的因素，第二件事情是钱从哪来，到最后的人力资源管理部分，我会特别去强调这两个部分。但是我现在要说的是，所有的规划归根结底就是规划人和钱。
俱乐部发展初期如何获取流量？
关于这个问题，当我拿到这个课题的时候，我当时在脑子里面去做了一个区分，就是我们要的是用户流量还是客户流量。
用户流量意味着他们对你的公众号有关注，可能已经关注了你3、4年了，可能熟悉你的很多文案，甚至连你更换小编都能很清晰的知道。但是他因为种种原因从来没有来到你这里进行过任何的实体消费，没有为你贡献过一毛钱。这些游离俱乐部之外的“流量”，我称之为用户流量，他们跟我们的连接是非常少的。
客户流量属于我们的资深用户，比如我们有一次外线的活动，所有的参加外线活动的会员，会享受比较便宜的会员价格，有一些非会员想要参加的话，他们的价格就会比较贵。我们的会员会去帮我们跟非会员做沟通，然后邀请他们加入我们的会员群体，帮我们去销售会员卡，这种就是属于资深用户，这种用户，他们既会去关注你所有的微信内容，还会产生高频度的消费，这批用户就是我们最应该去追求的一批用户。
那我们怎么去获得用户流量？第一个渠道是新媒体的运营，我们指向的公众号，即便没有什么活动内容要发布，也会去定期发布一些行业资讯、有趣的视频等等，所以我们的微信公众号关注量应该在行业当中也是比较多的，新媒体运营会为我们积累关注用户。
第二个渠道就是我们会在线下进行很多的市场行为。举个例子来说，9月3号我们会和上海的铁人公司合作，会在他们的比赛当中去做我们产品的露出，作为资源交换，我们会去帮他把现场的水上安全监护工作做好。
用户流量获得依靠的是品牌的价值，是眼球的流量，他们关注你，但是却未必产生消费，但是如果他们要产生消费的时候，会是持久而且强大的消费。
我们对于客户流量只去考虑一件事情，就是所有的客户实际上都是可以花钱买到的。
这个过程有点像钓鱼，你花十块钱买的鱼饵跟你花50块钱买的鱼饵钓上来的鱼是不一样，后者会让你钓上来更好的鱼。客户流量的获取取决于你在一个什么样的平台去获取你的客户，然后这个平台需要你去支付相应的成本，买来的客户来你这消费你就赚钱，不来消费你就亏本。
对于客户的流量如何获取，我只能说一些我的建议，第一个就是要控制获客成本，让你的获客成本比你把这个客户消化掉的成本小得多。只要你愿意花钱，百度搜索、大众点评网都是可以花钱买流量的。第二个是把你的利润让给渠道，渠道只要拿到足够多的利润，你的产品是一个标准化的产品，能够复制，赚钱模式简单粗暴，渠道自然而然会为你导流，只要钱给够，就能有流量。第三就是客户流量是花钱买的，你指望不花钱去得到大量的客户流量，这个行为是不符合市场的竞争原则的。
不同发展阶段如何定义目标和模式？
今天要讲到的第三个话题就是不同的发展阶段，如何去定义目标和模式，任何的企业发展实际上跟季节更替是一样的，我们习惯性的将企业的的发展分为四个阶段：春发、夏长、秋续、冬藏。
春发
一个企业，初创的时候，就像春天的一个嫩芽一样，它的大量竞争者在这个阶段就已经死掉了，而真正能够存活到最后再去和你竞争的企业，往往都已经成为多年的同路人，而不再是同一个纬度的竞争对手。
像水上运动行业目前还处于春发的阶段，我们要做的事情实际上是这几件事情，就是去研发新产品，开拓市场，提高产品的知名度，好好的去赚钱，让自己活下去。这个时候企业的创造性和冒险精神都特别强，而且所有创业者之间容易形成高度的凝聚力和团结的态度，但是这时候说白了都没钱，然后也没产品，也没规则，盈利水平也很低，所以说创业企业大部分是在这个阶段就结束了。
夏长
当你的企业已经进入成长期的时候，实际上它的实力已经逐步的增强了。这个时候面对的最大的一个问题是人的问题，因为这时候的现金流量往往很充沛，但是人开始出现问题了。我们这个企业运营到今年是第四年，是属于一个成长期的企业，我们现在面对的一个问题是，最早的那批伙伴们，他们跟我的目标、价值观和理念已经开始出现分歧了，开始出现出走的问题。
这个时候我需要一个强大的新兴团队，然后抱定我们更明确的一个目标。我们现在的一个目标就是要让我们在这个行业中有钱赚，然后让整个行业能够向更好的方向发展，大家能够在这个行业中去实现自己的创富梦想。我们需要有新的伙伴补充进团队，老的团队合伙人如果想走，那么我们把股份的问题谈清楚，大家好聚好散。这个时候千万不要去纠结犹豫，因为实际上时间的窗口期并没有那么长。这个我们在第四部分也会详细说明。
秋续
实际上关于这个部分，因为指向今天还没有到这个阶段，所以我们只能去进行一个讨论，我们希望能够建立一个完整而且稳定的商业模式，并且在这个商业模式之下让我们的现金流变的稳定，然后我们要去完完整整地打造自己的人才体系。
冬藏
这个阶段，我们最不愿意去触及的一个部分就是管理的问题，要进入一个非常高的层面上去讨论。我之前所在的公司，实际上是一个已经进入平稳发展期的一个企业，我能够看得到管理制度化带来的那种僵化和各种各样的弊病。
我们回头来看水上运动行业，在整个行业还处于成长期的过程中，大部分的企业都是属于初创期或者成长期的，那我们要如何去做好定义目标和模式？
第一目标是财务目标，我们要在发展的过程当中能赚多少钱，这是一个必须要去定义的目标。当有了财务目标以后，我们就会知道要通过哪些手段去实现这个财务目标。比方说我现在手头上这块水域是一个人流量比较大的地方，但是消费转化率比较低，那么我们是不是可以去增加一些界面上的宣传去提高转化率？这个目标一旦定下来以后，所有的办法都是能够想出来的，所有的商业模式都是可以一点一点做出来的。如果说这个目标我们都没有办法建立，那么我们的商业模式是处在一个漂移不定的过程当中，那你这个事情永远不可能做好。
如何建立俱乐部人员管理机制？
2016年年底的时候，我们整个管理团队开始学管理，当时做了一个2017年指向管理目标，放到今天我回看过去，我开始意识到越来越多的问题产生了。
我们现在有法务人员和财务人员，一年的成本都很高，有文档规范，但是我们发现在执行的过程当中，很容易出现各种各样的问题，所以说管理这件事其实是一把双刃剑。那么如何去建立一个俱乐部的人员管理机制？
我要对这件事情做三个方面的梳理。
一、什么是人员？
二、什么是管理？
三、要不要建立这个机制？
我对这些事情有过一个比较长期的思考，因为指向在过去的一年当中有60%的员工离职，当然我们也新补充进来了很多人。
离职的那些人，我认为就是雇员。而新进入的人，我们全部都是合伙人。
什么是人员？就是说这些人他是为你的企业目标去服务的人，同时你的企业目标和它的个人目标在财务、声望、行业地位等部分有高度重合，这些人是公司的真正人员。
在我们的概念当中，人员是不需要去做管理的，因为所有的人员都是跟你有着共同愿景和目标的人，你对他们所需要做的事情只有激励和印证这两件事。
所谓的激励，就是作为企业的实际经营者，你要去不停的去给他们“打鸡血”，你要不停的给你所有的合伙人去创造更多的可能性，创造更多的希望。但是鸡血打多了也会出毛病的，如果你的所有目标达不到，该走的就都走了。
所以说我们把目标定好以后，就要去针对这个目标做印证，也就是说我们要去达成一个又一个的小目标，然后通过一个又一个小目标去激励我们的合伙人，让他们为了企业和他自己的共同愿景去付出，最终取得成功。
这个是我对于人员的定义，在这个过程当中我的一个思考是，对于人员来说其实管理不重要，而能够去印证、去实现一个一个的小目标更重要。
我们对于“非人员”，也就是雇员的管理方法就是奖惩、kpi、多发钱，因为他们是雇员，对于企业的目标没有认同感，但是他们可能有某些专业项技术对于企业来说也是需要的。
你在做定位和规划的时候，如果把自己定位成霸道总裁，那你下面的所有的雇员一定是听话懂事能干的。那如果你把企业定位成一个合伙人制的企业，所有的合伙人都要有创造力，都能够主动地去完成任务，达成一个又一个的目标。指向俱乐部慢慢的已经变成了一个合伙人企业。
对于所有的合伙人，最好的管理就四个字：分钱分权。对于所有的雇员要做的事情，就是建立好完整的社会保障制度、福利制度，然后制定明确的奖惩制度。
那我们到底要不要去建立俱乐部的人员管理机制？我认为机制就是所有的人员就共同目标达成的一个行事准则的共识，这就是机制，而这个机制实际上是根植于你企业的基因当中的，是不需要去刻意的建立的。
现在指向俱乐部是合伙人制的企业，顺便提一下我们的合伙人制度中各种合伙人的性质。
第一种合伙人我们叫做基地合伙人，就是说我每开辟出一块新的基地，我会把这个基地的业务交给一个基地合伙人去打理，这个基地合伙人会对基地的运维、人员的管理培训负责，然后财权和**都归这个基地合伙人所有。他们跟总公司采用交叉持股的办法，用高分红的方式让基地的合伙人能够赚到实实在在的钱，也能够赚到未来总公司的估值增益产生的钱。
第二种合伙人我们叫做项目合伙人，如果说你的企业已经定位明确了，有人想要做赛事，赛事能够赚钱，你做还是不做呢？把它交给你的项目合伙人去做，让他们分摊大部分的成本，同时拥有大部分的收入，这样一来他会把这个项目在你的平台之上做得更加的专业，从而抢得市场话语权。
第三种合伙人我们叫做业务合伙人，业务合伙人包括业务执行、销售、客服的部分，他们要做的事情很简单，就是在一单生意当中，确保各部分利益分配的合理。比方说业务合伙人接到一单人均800块钱的团队，他告诉基地合伙人这单生意我给你300块钱能不能做下来，基地合伙人说我能做；然后当涉及到某一个项目时，他去找项目合伙人说我给你50块钱一个人能不能做，项目合伙人说我也能做。这样三种合伙人都有钱赚。
所以说指向俱乐部目前采用的这种合伙人的制度，会拥有各个基地的合伙人，虽然说每个基地上交的利润并不多，但是如果基地多的话，产生的品牌价值对总公司还是很有帮助的。
——俱牛公众号（ID：hwydjlr)
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