依靠体育、娱乐与时尚，百事可乐做到了百年不老，KAPPA找到了有别于耐克、阿迪达斯和李宁之外的第三条路线

　　——体育用品时尚化路线。

　　同样是体育营销，世界顶级泳具品牌SPEEDO由于过于强调专业体育的尖端营销而不是立体式地与普通消费者沟通打造品牌，由于仅依靠总代理而不亲自耕耘中国大市场，加上渠道体系变更裁撤给消费者带来的不便，导致其顶级品牌能量，在中国远远没有得到应有的发挥。

　　案例

　　Kappa：专业体育品牌的时尚化生存

　　在被耐克、阿迪达斯挤压到快崩溃时，动向公司意外地发现了第三条路线

　　一家在耐克、阿迪达斯、李宁等国内外巨头的挤压下即将崩溃的公司，由于借助体育和娱乐，在体育与时尚之间架起一道通往蓝海的桥梁，从而获得再生和高速成长，销售额从2002年仅为1000多万，到2006年一举突破10亿元。在新的蓝海市场中高速成长，使得这家来自中国的快公司，吸引了全球资本大鳄摩根士丹利关注，并迅速获得大摩的财务投资。

　　这家公司名叫北京动向体育用品公司，由李宁公司前CEO陈义红一手创办和掌舵，它主要经营意大利高端体育品牌Kappa等。

　　那么，这家公司是如何陷入崩溃边缘，又是如何浴火重生的呢？

　　困境：出身豪门却濒临崩溃

　　北京动向体育用品公司成立于2002年4月，由中国第一运动品牌李宁公司发起设立，属于李宁集团成员企业，由李宁公司原CEO陈义红亲任董事长。设立之初，北京动向是意大利著名运动品牌Kappa在中国大陆及澳门地区的独家代理商，主营Kappa品牌的服装、鞋和运动器材等，代理期限为5年。按照当时李宁集团的战略，就是一边要发展自主品牌，一边要与国际品牌合作。

　　Kappa，一个著名的意大利运动品牌，在中国由本土第一的李宁集团经营，本应该顺风顺水，业务扶摇直上。然而，Kappa一来到中国就遇到三大难题：

　　产品定位不准：在2002年和2003年，北京动向主要引入Kappa的专业运动系列产品。然而，很快发现自己深陷“红海”：Kappa定位在高端的“专业体育品牌”，这意味着一上来就与耐克、阿迪达斯等顶级专业运动品牌同台竞技，难度可想而知。

　　水土不服：出于对意大利先进设计思想的信任，Kappa来到中国之初，将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来。没想到的是，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没有获得中国消费者的认可。

　　缺乏长期发展模式：仅仅5年的授权合同，万一意大利方面到期收回品牌代理权，则前功尽弃，帮对手做嫁衣。

　　三大困境导致北京动向一度十分迷茫。2002年销售额仅为1000多万，2003年销售为4800多万。区区几千万的销售额，根本无法维系北京动向当时的200多个专卖店的渠道成本。“当时现金流很紧张，一旦稍有风吹草动，客户一跑，必死无疑。”动向CEO秦大中回忆起那些惊心动魄的日子，依然心有余悸。

　　蓝海：不与对手正面交锋

　　2004年6月，李宁集团成功地在香港联交所上市。看不到Kappa及北京动向的长期价值的李宁集团，2005年7月发布公告，将北京动向控股权转让给董事长陈义红。

　　动向到底向何处去？在正式从李宁集团剥离之前，陈义红等公司领导层就反复地问自己。走传统专业体育用品路线，动向及其代理的Kappa具有优势吗？

　　2004年，陈义红在澳大利亚举行的Kappa全球会议上，看到了Kappa的另一条产品线——时尚产品线。陈义红突然意识到，此前Kappa在中国运作失败，问题皆出在与对手正面地在专业体育路线上作战，产品缺乏差异化。弱化体育色彩，增加时尚内涵，在体育和时尚之间的空白点开辟蓝海，走“运动时尚路线”。这是北京动向经过痛苦的市场煎熬之后，所开辟的“第三条道路”。