转型：到酒吧里搞研发创新

　　为了改变重塑公司的创新文化方向，北京动向请来了很多运动时尚设计师来给经理人描述产品方向，给他们洗脑。有一段时间，公司规定白天不许开会，等到晚上将会议搬到酒吧、KTV去开，让公司员工穿上奇装异服，到酒吧去感受那里的时尚气氛。让动向的经理们感触最深的是，原来以为有些样式的衣服根本不会有人穿，而在酒吧里却有很多人穿。

　　与此同时，设计上不再照搬意大利风格，而是在意大利的先进设计款式基础上，增加中国文化及本土流行要素，以平均每天超过三个新款的速度，推出适合亚洲消费特征的产品。在创新风暴中，2005年北京动向的销售额攀升到了2.6亿。

　　品牌：“运动娱乐化，娱乐运动化”

　　有些体育用品企业模仿耐克、阿迪达斯，以大价钱请体育明星，猛砸黄金时段电视广告，赞助最热门的赛事，但到年底一算账，发现品牌宣传成本居高不下，连成本都收不回来。

　　北京动向在品牌推广上并不采用血拼电视广告的高成本高风险推广模式，而是在独特化差异化方面做文章。围绕“运动、时尚、性感、品位”的品牌内涵，北京动向旗下的Kappa品牌在推广上，采用“蓝海式”推广战略：在体育营销和娱乐营销的结合点上做文章，执行“运动娱乐化，娱乐运动化”的赞助策略，而不走类似耐克等的专业体育赞助路线。比如，在2006年世界杯上，北京动向赞助黄格选、黄健翔、景岗山等时尚界、体育界有话语权的明星组成的观摩团，赴德国看球，请他们穿上Kappa服装，在电视上评论足球，讨论时尚话题。赞助CCTV电视模特大赛的选手服饰。面对即将到来的2008奥运会，动向赞助“奥运舵手选拔”赛事。奥运舵手选拔把体育和娱乐结合在一起，把竞技运动和休闲运动结合在一起，把平民与奥运顶级赛事结合在一起。另外，Kappa赞助中国49人级帆船队，都体现了独特的品牌策略——运动性，时尚性。

　　借助体育和娱乐营销，2006年Kappa销售一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的一匹大黑马。

　　2006年，北京动向出让20%股份给摩根士丹利，获得大摩财务投资。与此同时，国际市场发生了有利于动向集团的变化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集团经营困难急需现金，于是动向趁机从其手中买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，解决了代理期限过短可能带来的风险。

　　挑战：“快公司”能否变“稳公司”？

　　从2005年的2.6亿，到2006的10个亿，北京动向的销售额一年翻了近四倍，人员数量翻了一倍。作为高速成长的快公司，规模急速扩张，从企业内部管理过程来看，会出现三个难题：一是管理跨度变大、管理层次加深、管理结构变得复杂；二是人才储备特别是中高层人才严重不足；三是人员急剧膨胀，成分日益复杂，必然带进各种文化和价值观。而具体到服装行业，从具体经营管理结果来看，存在一个最大难题：需要准确预测市场需求，紧跟市场流行趋势，克服库存积压或旺季断货，实现快速货款回收。

　　为了夯实整个企业管理体系，北京动向开出了4付药方：一是强化管理团队建设，从董事长陈义红、CEO秦大中到营销、生产、国际、鞋设计等四个总监，均由公司支付学费到人民大学、北京大学、长江商学院等一流大学攻读EMBA；二是推进关系到企业市场响应速度和库存资金安全的信息化建设，引入SAP的ERP系统；三是引入国际财务投资者摩根士丹利，为将来上市和更多并购作准备；四是强化财务体系建设，引入第三方独立审计机构，监控企业财务健康状况。

　　在中国，一家企业开创蓝海很难，但更难的是在蓝海中建立持续竞争优势。北京动向应对挑战的四招，能帮助其从“快公司”变成“稳公司”吗？我们拭目以待！